Negociación en contexto
La negociación es por lo general un proceso que tiene como fin la creación de un contrato comercial entre organizaciones. El objeto de las negociaciones puede ser la venta de bienes o servicios, o los contratos colectivos de trabajo, o la prestación de capacidades profesionales especializadas. Los negociadores son a veces empleados de las organizaciones y otras veces negociadores contratados, pero en la mayoría de los casos, no poseen la facultad absoluta para aprobar el contrato final. Debido a esto, el negociador es el representante de la organización.
La negociación no ocurre aisladamente; la conducen representantes designados dentro de las organizaciones que buscan celebrar contratos ventajosos con otra organización. El alumno de las negociaciones debe recordar este punto tan importante y no debe ser sólo hábil en el proceso y arte de la negociación, sino también debe conocer y comprender las leyes involucradas, las contractuales y corporativas, y otras restricciones normativas y jurídicas que forman el ambiente de la negociación. Además, a través del proceso de negociación, es importante recordar todo lo necesario para que el contrato resultante sea aplicado de manera exitosa.
El proceso de la negociación
El proceso de la negociación puede estar dividido en una secuencia de tres fases lógicas: preparación, conducción de la negociación y resolución.
Preparación: Objetivos y límites
La primera fase comienza mucho antes de que se inicien las negociaciones, y termina al final de la fase de “conducción de las negociaciones”. La fase de preparación posee cuatro componentes: (1) definición de objetivos y límites; (2) identificación de datos, información y conocimiento de referencia necesarios; (3) creación del equipo para la negociación y (4) adaptación a la naturaleza del contrato específico en cuestión.
Los negociadores a veces descubren que si bien se han discutido los objetivos generales, no se ha desarrollado la explicación detallada del resultado deseado. Por ejemplo, si el objetivo es obtener un contrato como proveedor de un tipo específico de equipos de distribución de un proveedor de servicios importante, el objetivo debe especificar la cantidad de equipos que el mandante desea vender, el precio de los mismos y el tiempo de entrega.
Los objetivos también deben identificar los límites. Si el objetivo es vender cada equipo de distribución a 200,000 dólares, entonces ¿qué cifra por debajo de ese objetivo aceptará el mandante? ¿Aceptaría 150,000 dólares por cada uno? Si el cliente compró 8 equipos, ¿aceptaría 150,000 ó 140,000 dólares? Tiene que existir un límite de cantidad de equipos que se entregarán en un mes y ese será el límite para los programas de entregas.
Estos son ejemplos de por qué el negociador y la organización deben comprender claramente los objetivos y los límites. Si el mandante (la organización) y el representante (el negociador) operan con diferentes objetivos o dentro de diferentes límites permitidos, puede ocurrir que el negociador logre lo que él considera que representa el objetivo completo y que la organización no quede satisfecha.
Preparación: Datos, información y conocimiento de referencia
Los negociadores experimentados por lo general descubren que la negociación se gana o se pierde antes de que llegue a abrirse. La eficacia de la preparación por lo general marca la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Es útil distinguir las diferencias entre los distintos niveles de material de referencia. El nivel más bajo de material de referencia son los datos y estos incluyen los documentos, el análisis y otras fuentes en el nivel más genérico y menos específico. Por lo general, este nivel de datos se encuentra en los informes predeterminados, “depósitos” de datos electrónicos, información obtenida de fuentes genéricas como almanaques y demás. Esto es por lo general útil hasta cierto punto para el material seleccionado.
El nivel intermedio de material de referencia es la información, que es una versión más refinada y útil de los datos. La información es más utilizada por la organización específica.
La versión más refinada y útil de material fuente es el conocimiento, y es importante distinguirlo de la información y de los datos de menor valor.
Considérese por ejemplo, el caso de una compañía de ingeniería (Acme) que le vende equipos de distribución a un proveedor de servicios importante (World Services). Esa compañía compite con otros dos proveedores, Beta y Gama. ¿Cuál es el ámbito de la información que Acme necesita para realizar una negociación eficiente con World Services? Estos son algunos temas:
· Clarificación de las especificaciones operativas que World Services necesita: con qué aspectos debe “lidiar” el sistema, con qué tamaños, qué productos serán distribuidos por el sistema y demás.
· ¿Cuáles son las especificaciones de rendimiento que World Services necesita, cuál es el costo más alto permitido por el sistema? ¿Cuál es el costo por unidad distribuida? ¿Qué período de tiempo es necesario para un proceso de distribución? ¿Puede ser un período de 8 horas? ¿10 minutos?
· ¿Cuáles son las especulaciones de rendimiento y operación de los productos Alfa y Beta de los competidores?
· ¿Cómo se comparan los productos de Acme con las presentaciones de Alfa y Beta?
Parte de todo esto es material fuente tipo datos, que no requiere una aplicación significativa en el punto de discusión específico ni tampoco una evaluación importante. Otro tipo de material fuente se aplicará a la cuestión específica de una situación competitiva de proveedores: la información. Sin embargo, requerirá de una mayor evaluación para llegar al nivel del conocimiento.
Es importante recordar que entre más datos, información y conocimientos tenga el negociador en sus manos, gozará de más ventajas. Por supuesto, uno de los problemas es como hará el negociador para descubrir y utilizar esa información al mismo tiempo que conversa con la otra parte.
Preparación: Equipo de trabajo para la negociación
Una manera de utilizar eficazmente la gran cantidad de información disponible es organizando un equipo de apoyo para el negociador. Si las sesiones de negociaciones también se organizan para cubrir temas específicos en fechas específicas, el negociador sabrá cuales son el tipo de datos, información y conocimientos necesarios y cual será el personal de apoyo más apropiado para recopilar información y evaluar lo que se haya discutido en las negociaciones con el fin de aplicar de manera eficiente el material en una rápida respuesta.
A modo de ejemplo, cuando Acme se reunió con World Services, podría haber existido un acuerdo para discutir las especificaciones operativas el martes. Entonces, nuestro negociador sabrá que deberá contar con especialistas en especulaciones de operación en la reunión en esa fecha, además de tener el material de referencia apropiado.
Práctica: Conducción de las negociaciones
La "fase de práctica” real incluye dos dimensiones: (1) las negociaciones con la otra parte y (2) la comunicación con el mandante del negociador, quien no posee una práctica tan extensa pero sí al menos la misma importancia. En primer lugar, considere los acuerdos con la otra parte en la mesa de negociaciones.
Sesiones por materia
Un aspecto de las negociaciones que, por lo general, los inexpertos ignoran, es la organización de las sesiones de negocios. Muchos negociadores consideran que es un proceso continuo, interrumpido únicamente por la necesidad de comer y dormir. En realidad, la definición de varias sesiones de negociaciones desde un comienzo le permite al negociador experimentado utilizar las sesiones en su propio beneficio. Por ejemplo, considere la negociación de un típico contrato colectivo de trabajo: en una sesión se podrían tratar las normas de trabajo, en otra los salarios y prestaciones e incluso en otra los agravios y las penas. La ventaja de organizar las sesiones de negociaciones por áreas de temas específicos es que el negociador puede reunir a expertos en la materia que asistirán durante el período en el que se traten sus áreas de competencia.
Apoyo de expertos
El apoyo de expertos es otra área que puede brindar un gran beneficio, pero con frecuencia no se utiliza eficazmente. Una práctica común es que el experto le suministre datos al negociador que utiliza los documentos.
Una manera más efectiva es contar con un experto para cada área que se negociará por día y consultarle durante la jornada de negociaciones. Por ejemplo, si la negociación del día tiene como fin tratar los salarios y prestaciones, podría haber expertos en la sesión de negociaciones para temas directamente relacionados con los salarios, economistas laborales, especialistas en productividad, en prestaciones, especialistas en horas extras que sepan por qué se utilizan las horas extras en la actualidad, entre otros. El negociador puede hablar con cada uno de ellos cuando le resulte necesario, pero es sólo él quien tiene la última palabra.
Un vocero o negociador para una sesión
La ventaja de contar con un negociador es que existen menos posibilidades de realizar declaraciones inapropiadas. Si bien el negociador podría no poseer experiencia en la materia, esto podría solucionarse fácilmente contando con la presencia de un experto en la sala.
Práctica: Comunicación con su mandante
Uno de los aspectos más importantes pero más ignorados de la negociación es la naturaleza de la comunicación entre el negociador y la organización a favor de la cual negocia: el mandante.
Deber del representante de informar y transmitir ofertas
Un negociador inteligente entiende que mientras trabaja diligentemente en nombre de la organización, sus superiores desearían saber lo que está ocurriendo. Ya que las negociaciones pueden continuar durante días, semanas o un período más largo de tiempo, la brecha entre el entendimiento del negociador de lo que está ocurriendo y el de la organización puede separarse ampliamente.
Si el negociador no proporciona noticias frecuentes y exhaustivas a la organización, alguien más lo hará. Podrá ser el personal de apoyo, los rumores u otra fuente pero algo saciará la curiosidad entre lo que realmente ocurre y lo que la organización cree. El mejor consejo es proporcionar noticias de manera regular, preferentemente en persona, para asegurarse de que la oficina central comprenda lo que está ocurriendo.
Algunos pensarán que el peligro primario es que la oficina central crea que el negociador alcanzará un éxito menor al que verdaderamente está experimentando. De hecho, la experiencia de algunos negociadores es bastante opuesta: si el negociador no le informa a la organización lo que está ocurriendo, ésta podrá pensar que todo sigue el curso previsto y se disgustará cuando las cosas no funcionen a la perfección.
La solución es mantener una sesión informativa regular en persona entre el negociador y los ejecutivos clave de la organización. Algunos negociadores experimentados tienden a subestimar un poco el nivel del éxito, porque es mucho mejor obtener un resultado mejor al esperado que obtener uno que sea considerado peor al esperado.
Conclusión: Una perspectiva sobre las negociaciones
La negociación es un proceso, que por lo general conduce un representante de la organización con el fin de alcanzar los resultados deseados en los contratos con otras partes. Como resultado, las leyes vigentes relacionadas, las contractuales y corporativas son fuentes importantes de normas que tienen un impacto sobre la negociación.
La negociación comienza con una comprensión clara de los objetivos, en un nivel muy específico de granularidad. Puede estar firmemente respaldado por una preparación excelente y por la coordinación de un equipo concentrado en respaldar la negociación, utilizando fuentes que proporcionan datos, información y conocimiento.
Existe también una naturaleza de política interna para las negociaciones y el buen negociador recordará que mientras negocia hacia el frente también está comunicándose constantemente hacia atrás.
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